Samenwerken loont

 

Ketensamenwerking in de bouwsector: waarom, wie en wat


Ketensamenwerking wordt steeds vaker gezien als de noodzakelijke stap naar vernieuwing in de bouwsector. Het draagvlak wordt steeds breder en partijen zijn in toenemende mate op zoek naar het hoe en waarom. Ik wil daarom verschillende aspecten van ketensamenwerking in de bouwsector in een aantallen onderdelen behandelen:
Die verschillende onderdelen behandel ik stuk voor stuk. In dit eerste deel wil ik stilstaan bij het 'waarom' van ketensamenwerking voor de verschillende spelers in het bouwproces. Gemakshalve ga ik er van uit dat de bouwsector is opgebouwd uit de volgende partijen:

Deel I: waarom ketensamenwerking?

Het wel of niet aan ketensamenwerking doen is geen snelle, oppervlakkige keuze. Een bedrijf begint er niet aan, omdat anderen dat ook doen. Samenwerken in de keten vraagt om een bewuste strategische beslissing van de directie van een organisatie. Die directie heeft een visie en is bereid die visie gedurende langere tijd als leidraad te gebruiken. Wat zijn de beweegredenen voor zo'n strategische keuze? 

De corporatie
De kasstromen van de corporaties worden een steeds groter probleem. De inkomende kasstromen zijn huuropbrengsten en verkoop van vastgoed. De 4 belangrijkste uitgaande kasstromen zijn: bedrijfsgebouw(-en), rente en aflossing leningen, personeel, onderhoud. 
Als gevolg van heffingen door de nationale overheid (bijdrage huurtoeslag) en bijdragen aan een risicofonds (ingegeven door de derivaten problematiek) geven corporaties met ingang van 1 januari 2013 het equivalent van ongeveer 1 maand huuropbrengst extra uit. tegenover deze extra, jaarlijks terugkerende, uitgaven staan geen mogelijkheden extra inkomsten te genereren. Stijging van de huren is namelijk gekoppeld aan inflatie en verkoop van vastgoed levert nagenoeg niets op. Concreet betekent dit dat corporaties op korte termijn hun uitgaven moeten gaan beperken. De enige 'knoppen' waar de bestuurder  van de corporatie aan kan draaien met een effect op redelijk korte termijn zijn personeel en onderhoud. 
Precies in dit spanningsveld biedt ketensamenwerking een oplossing. Het onderhoud, van reparatie- en service onderhoud tot planmatig onderhoud, kan door een aantal (vaste) ketenpartners worden opgepakt. Deze marktpartijen worden bij voorkeur zo vroeg mogelijk in het proces betrokken bij de voorbereiding van het uit te voeren werk. Deze vroegtijdige betrokkenheid versnelt de uitvoering, verhoogt de kwaliteit en reduceert faalkosten. Deze werkwijze betekent tevens een 'verschuiving' van een werkzaamheden, zodat marktpartijen taken van de corporatie over zullen kunnen nemen - op termijn. Ketensamenwerking brengt zo het effectief en efficiënt inrichten van onderhoud en personeelsreductie bijeen. Door ketensamenwerking ook toe te passen bij levensduurverlengende ingrepen (groot onderhoud) en nieuwbouw kan de corporatie die investeringsstromen beperken. Dit alles binnen de kaders van strategisch voorraadbeleid, inkoopbeleid, integriteitsbeleid en bestuurlijk akkoord op de fasen in projectmatig werken.

De hoofdaannemer
Zeker in deze tijd van crisis staan kwaliteit en prijs van het produkt onder constante druk. Veel bouwbedrijven voelen zich gevangen in het huidige systeem van aanbesteden op laagste prijs. In sommige gevallen gaan partijen tot 20% onder kostprijs, in een poging een project binnen te halen. Korte termijn denken, slechte kwaliteit, faalkosten en faillissementen zijn het directe gevolg. 
Bedrijfseconomisch gezien is een logische strategie om zelf het initiatief te nemen in het streven de kostprijs te verlagen, met behoud van/verbetering van kwaliteit. Dus, los en onafhankelijk van een vraag van een opdrachtgever zelf aan de sla gaan in het organiseren van het bouwproces. Dat betekent concreet dat het bouwbedrijf zelf een keten gaat formeren. In die keten worden co-makers en leveranciers uitgenodigd. Niet op basis van laagste prijs, maar op basis van kwaliteit, kennis en kunde. Door met deze vaste partijen onderwerpen als visie, transparantie, werkprocessen, kwaliteit, gedrag en innovatie te bespreken wordt een gemeenschappelijke noemer ontwikkeld. Die is niet gericht op 1 project, of op 1 opdrachtgever, maar op continuïteit van samenwerking. Alleen op die wijze lukt het om de kostprijs van het produkt te verlagen, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit. Als het een bouwbedrijf lukt om hun proces zo in te richten, dan kunnen ze zelfs succesvol inschrijven op aanbestedingen op laagste prijs.
Deze koers vraagt om een directie die goed in staat is hun meerjaren visie op een energieke en inspirerende wijze uit te dragen binnen het eigen bedrijf en naar partners.

De gespecialiseerde aannemer
Deze groep bedrijven, vaak denigrerend ‘onderaannemer’ genoemd, voelt zich veelal de speelbal van de marktdynamiek. Zeker de kleinere bedrijven hebben niet of nauwelijks een lange termijn visie; de dag van morgen wordt een steeds grotere zorg. Het continue vechten voor een goede prijs, de ondoorzichtigheid van inkopen en de moordende concurrentie werkt vaak verlammend op het innovatief vermogen van deze bedrijven. Het zijn echter juist deze beroepsgroepen die in de onderhouds- en renovatiemarkt het ‘visitekaartje’ van de hoofdaannemer en corporatie zijn. Dat is dan ook de reden dat deze bedrijven elkaar nadrukkelijker op kunnen zoeken, in het streven de klant/eindgebruiker zo optimaal mogelijk te bedienen. In plaats van zichzelf het slachtoffer te voelen van de bouwbedrijven en corporaties kunnen de gespecialiseerde aannemers ook zelf het heft in handen nemen. In de huidige markt kan een groep gespecialiseerde aannemers zichzelf prima handhaven, op basis van hun gemeenschappelijke kwaliteit en concurrerende prijs. Die voorbeelden zijn inmiddels op meerdere plaatsen te vinden. Binnen de groep bedrijven werpt een directeur zich op als regisseur. Die neemt de plaats in van de hoofdaannemer. 
Als dit vaker gaat gebeuren is de beurt aan de bouwbedrijven om hun meerwaarde in het bouwproces aan te tonen. Die meerwaarde ligt niet langer in het binnenhalen van een werk en vervolgens 70% van de arbeid in te kopen. Dat kunnen de gespecialiseerde aannemers zelf ook regelen.

De leverancier
Leveranciers worden in het bouwproces nog vaak te laat (of niet) om hun kennis en expertise benaderd. Veelal is de keuze voor materialen ingegeven door de laagste prijs, niet door de potentiële meerwaarde in de bijvoorbeeld de onderhoudscyclus. De meerwaarde van de leveranciers ligt zeker niet om in een laat stadium een goedkoop produkt te leveren. De leveranciers hebben veel kennis van onderhouds- en duurzaamheidsaspecten van produkten en materialen. Zij weten waar produkt innovaties plaatsvinden en hoe die toegepast kunnen worden. Daarnaast is hun inbreng in logistiek in de onderhouds- en renovatiemarkt onontbeerlijk. Bij het bouwen in een bewoonde omgeving zijn het verminderen van overlast, veiligheid voor de omgeving, minimaliseren vervoersbewegingen en ‘Just In Time’ van doorslaggevend belang voor het welslagen van een project. Precies om die redenen vormen een aantal leveranciers een keten, door langdurige relaties aan te gaan met gespecialiseerde aannemers en bouwbedrijven. Het zijn immers de leveranciers die op het gebied van proces en produkt innovatie het verschil kunnen maken tussen ‘hoe we het altijd deden’ en ‘hoe we het gaan doen’.   

In sommige regio's pakken individuele partijen daadwerkelijk hun verantwoordelijkheid in de keten, op eigen initiatief. Het lukt daar dan ook makkelijker om die initiatieven te bundelen, omdat partijen tot dezelfde inzichten zijn gekomen. Op die manier ontstaan bouwketens die regionaal verschillende opdrachtgevers bedienen, op het gebied waar zij zich in gespecialiseerd hebben. Daar lukt het om los te komen van de lemmingen-race op laagste prijs, en te gaan naar een markt waarin ketens zich met elkaar meten op kwaliteit en innovatie.

Recente Artikelen

» meer artikelen

Word lid van ons netwerk!

Lees Meer


Twitter