Samenwerken loont

 
26 Oct

We geven leiding als begin vorige eeuw

Hoe zou het zijn als je leiderschapsissues zou kunnen herkennen als ze plaats vinden? Wat zou het je opleveren als binnen je organisatie door dat leiderschap veel betere prestaties geleverd zouden kunnen worden? En het ene succes wordt opgevolgd door het andere?

Vandaag sprak ik een bevlogen jonge manager, die zojuist een nieuwe job heeft in een net gestart, succesvol en snel groeiend bedrijf. Hij werkt er nu een maand en belt me om wat tips te vragen. Zijn positieve eerste indruk is inmiddels iets bijgesteld naar beneden. Het gesprek zal wellicht herkenbaar voor je zijn, misschien uit je omgeving of eigen werksituatie. Het ging als volgt:

“Beste Severin, ik heb wat vragen, Ik werk pas kort bij deze organisatie, ik weet het, maar na de eerste indrukken wil ik toch een paar dingen tegen je aanhouden… Mag dat even? Ok Prima. Ik heb nu na een maand rondkijken gemerkt, dat iedereen heel hard werkt. Maar de mensen zijn een beetje monddood gemaakt. Ze durven niet met ideeën te komen. De directeur tevens oprichter kan de zaken slecht uit handen geven. Als mensen fouten maken, worden ze flink op de vingers getikt. Bij mij doet hij dat trouwens nu nog niet… maar ik ben bang als ik erbij hoor dat ik ook de klos ben.

De directeur/eigenaar onderkent zelf ook dat zijn gedrag niet het gewenste effect heeft. Het kost hem veel energie zegt hij. Als hij daar op reageert, geeft hij aan dat hij juist mij daarvoor heeft ingehuurd, en dat is natuurlijk waar. In het begin vond ik dat wel prima, zelfs een beetje fijn. Ik voelde me nodig, maar nu twijfel ik. Doe ik er wel goed aan om juist dit uit zijn handen te nemen? Of moet ik dan maar meteen alles zelf gaan doen? Na een tijdje heb ik het team zelf gevraagd hoe zij de toekomst zien. Ze zeiden: “Met jouw leiderschap komen we er wel, maar de oude directeur moet

dan wel vertrekken.”. Eerlijk gezegd speel ik met de gedachte om de directeur te vragen een stapje opzij te doen, maar doe ik daar wel goed aan?

Mijn eerste vraag is:

Het bedrijf staat voor een verandering. De mensen moeten zelf leren problemen het hoofd te bieden, om voorbereid te zijn op een mooie toekomst. Ik heb die opdracht gekregen... maar wie is nu echt verantwoordelijk voor die opdracht? Ben ik dat of het team zelf? Ik kan dat eigenlijk niet zijn, want ik zit hier een paar jaar. Dus dat betekent dat zij de klus zelf moeten doen. En niet ik?

Mijn tweede vraag is:

Welke rol speelt de leider in het geheel? Stel er is een kernteam en de opdracht aan dat team is om het bedrijf toekomst klaar te maken. Moet de leider ze dan helemaal hun gang laten gaan? Of moet hij steeds ingrijpen en mensen die niet functioneren uit het team zetten?

En de rest van het bedrijf? Hoe krijg ik al die mensen mee?”


Als iemand niet functioneert, zetten we deze persoon dan uit het team?

Vaak doen we bij de bovenstaande vragen hetzelfde wat we altijd doen als het ingewikkeld wordt. We knippen taken op in kleine stukjes en rekenen mensen af op dat ene stukje werk. Die denkwijze vindt zijn oorsprong in scientific management van begin vorige eeuw, bedacht door Frederick Winslow Taylor. Het idee is dat door processen op te knippen in eenvoudige taken de zaken overzichtelijk en voorspelbaar worden. Zo ontstaat de schijn van duidelijkheid en organisatie, en daarmee het idee dat alle problemen oplosbaar zijn door ze zo klein mogelijk te maken.

In de praktijk werkt dat natuurlijk heel anders! Taken kun je niet los zien van elkaar, ze maken deel uit van een groter geheel. Iedereen weet inmiddels allang dat in slimme samenwerkingsverbandjes mensen heel snel de meest ingenieuze dingen kunnen bedenken. Mits ze maar voldoende vrijheid en veiligheid ervaren. Dat leidt gemiddeld tot een veel kortere doorlooptijd (80%) en 50% minder fouten.


Dus we moeten alles maar loslaten?

Moeten we dan teams maar loslaten en ze laten zwemmen? Natuurlijk niet. Dit is een van de meest hardnekkige mythes van Lean leiderschap. De werkvloer moet alles zelf doen, de leider grijpt nooit meer in.

Zo’n team leiden is alles behalve vrijblijvend. Wat hebben teams dan wel nodig? Om te beginnen volharding, moed en een stevig doel. Niet alleen door de manager, vooral de mensen in het team. Niet voor niets roepen overal ter wereld mensen dezelfde voorwaarden die horen bij een prettige samenwerking: Respect, vertrouwen, kameraadschap, veiligheid. Daar hebben leiders op te letten. Die voorwaarden als vertrouwen en respect hebben constant zorg en aandacht nodig, (naast natuurlijk een uitdagende doelstelling). En dat vereist een andere bril. Niet de oplossingen waar het team mee komt maar de voorwaarden om daar te komen zijn van belang.

Die 'harde en zachte' voorwaarden laten steeds weer zien waar de kansen liggen om doelen te halen als team. Zo’n andere bril helpt de leider aan de bel te trekken als het mis gaat. Van de inhoud zelf, zoals het product, de klant of de invulling van de uitvoering, daarvan weet het team immers meer dan genoeg.


En hoe krijg je de rest van de organisatie mee?

Nu kan ik natuurlijk braaf antwoord geven: “Maak een plan waarin je via policy deployment je hele strategie implementeert over de organisatie.” Maar het is de vraag of dat gaat werken. Dan komt het niet uit de mensen zelf, dus als het misgaat, wijzen alle vingers naar mij. Misschien moeten we het eens anders doen. Stel, je zou deze vraag aan het team stellen? Wat zou er gebeuren? En hoe zouden ze het vinden om als volwassen mensen te worden behandeld? Misschien zijn ze er even mee bezig. Ze zullen misschien vragen gaan stellen over draagkracht. En in hoeverre iedereen wel mee kan in de gevraagde prestatie. Het zou ook kunnen dat er een behoefte komt om iets nieuws te proberen. Misschien publiceren ze de vraag wel in een organisatie krantje. Soms komen er ook onverwachte successen, of tegenvallers. Eigenlijk gaat het net als bij leren lopen. Iedereen heeft dat een keer geleerd. Niemand dacht bij de eerste keer vallen: “goh, dat lopen das niks voor mij, ik ga niet meer lopen”. Bij leren lopen hoort vallen en weer opstaan, dat vinden we doodnormaal. En precies zo is het ook met teams en verbeteren.

Severin Hendrikx

Foto: http://beeldbank.amsterdam.nl/

Recente Artikelen

» meer artikelen

Word lid van ons netwerk!

Lees Meer


Twitter